『數位轉型』而起的一些回想
前幾天，被前商業周刊社長俞國定先生拉進了Facebook社團「數位轉型學院」，百感交雜。
一來是我從去年開始整理整頓自己使用社交服務的狀態，只想留下必要的人事物與訊息來源，以外都梳理掉；二來是不再想讓網上這些訊息使自己煩躁──2021三級警戒的台灣，煩人的訊息還不夠多嗎？
這是我自身使用社交服務與戒除訊息的狀態。
另一是，看到另外幾位共同創辦人的身份以及討論的態度，大概又是產官學商界的長輩們交流對話之處，此時的我，沒什麼要做大生意，也沒有經營人脈關係的打算，只想穩穩過好日子而已。對這樣的線上社團實在不感興趣。
最後，「數位轉型」我覺得和我無關，但從雜誌到書籍出版，從作為媒體到W3C這組織在台灣的業務，眾多職業身份中聽到的耳語讓我產生許多思索；當然也因為過去幾年在聯合報隔週專欄得見報（抱歉了，原是寫3C科技，最後變成綜合性的科技時/政論，也感謝該報讓我任性地寫了七年），還得要去想這些事情。成功者少，失敗者多，而我自身也因所在的領域，算是個受害者，牢騷自然不少。
正想要退出之時，又有好多事情想講。也許是因為我未來都不會有機會寫出來了，或者是以後再講這些事，只會被人嫌老而已。腦袋不由自主地跑出一件又一件的故事。還是想要做個紀錄，這些文字可以看作片段的回憶與雜談。
下一個世代的「理所當然」
我想起我上大學時的一件事。
我不是什麼小天才（不過兒時智力測驗好像是PR99+），也出身在小康家庭。升上了高中才擁有第一台個人電腦，那年剛好是Windows 95上市，Intel Pentium處理器推出。除了對軟硬體摸索敲打以外，大概就是從書和Newgroup裡搜集資訊，以純文字記事本，敲打出HTML，找到空間來透過FTP上傳，建立自己的烘培機（Homepage）。當年志不在資訊，也沒料到現在還得靠這手藝吃飯。
但經過了「自己撰寫網頁，隨時發表、修改」這件事，很多事情就不一樣了。
我記得我大一時（那是1999年的事了），在政大新聞館的辦公室裡，與學姊攀談，聊得是「即時發稿更新的網路新聞媒體」。現在回想，時間點大概是明日報誕生以前的事。我還記得當時對話裡的反差，他覺得這種即時發表的新聞能夠改變傳統報紙的生態，但我覺得理所當然，畢竟自己在高中時都做過一次了，素人能夠做到，沒有技術門檻的事，由大型組織來做，影響力更大。
後來，隨著所謂Web 2.0，應該說「無名小站」在年輕一代中的風靡，讓大眾都知道可以自行上傳文字照片，發出部落格文章。這種事就成了共同的體驗。十年後的2009年，傳統報紙記者才剛學著「現場發稿」；到了現在，已經是記者的標準作業程序了。
而我還記得在劉幼琍教授的電訊傳播課程上，談Set Up Box、談VOD，當年看似未來技術的事情。因為我們經過了電話撥接上網，轉換到寬頻網路的變化，這些未來也顯得「理所當然」，儘管它們實際成真也是在十幾年之後。但這「理所當然」連結到了YouTube與各種影音平台的誕生，以及對於網路內容不應管制的態度上（對於電波、有線、衛星的一代來說，什麼都可以管；但對於網路的一代來說，就算你想管，也管都管不了）。
這「理所當然」往下看，下一個世代又是如何？
當下一世代會把YouTuber與直播當作職業看待時，他們也許不認為「媒體道德」有其重要性，一切價值以流量與人氣為圭臬，唯有人氣者才能帶來收入。這對傳統傳播學門而言，是個挑戰。
如果想要存活，思考「世代差異」
這「理所當然」，就是因為資訊科技變化而加劇的「世代差異」。
紙筆報稅的世代，到以電腦透過網路報稅的世代，所跨的年齡範圍也許還算廣；但往下看，從以電腦報稅，到希望透過手機報稅的世代，也許也就是十年之內的事。
談數位轉型，無論是對政府，還是對商業公司或者NGO，最重要的是，你所面對、服務的客層、使用者，在數位上的需求，那些他們認為「理所當然」的事是什麼？又該怎麼對應？
其實數位轉型真的不是理所當然要做的事。台灣中小企業眾多，就像是在COVID-19三級警戒中因規定而停業的餐飲業一般，認為是好的退場時機，就讓生意在此終止。也許這是正確的決定（例如：出版業）。
但如果還希望讓生意能夠跨世代永續經營下去，那我們才應該要面對這件事。
不是你靠網路做生意就具備數位思維
中文語境裡，常會有望文生義與過度的聯想。像是生產電子（科技）產品中的元件就認為是一家高科技公司；同樣的靠網路做生意，就似乎具備了數位思維。
像是最近在疫情中，出貨時間從原來自豪的24小時，延長到24天都出不了貨的PC home online。前幾年蝦皮購物登陸時，曾經加緊對應、補貼運費。但最終依然敗陣下來；後來Momo購物在加強倉儲與運送之後，一舉超車讓其看不到車尾燈。
我所聽到的八卦包括了與供貨方及人員操守的糾結（這和數位無關）。一般所分析，認為PC home沒有注意到「使用者介面/經驗（UI/UX）」的落後、「行動優先」的重要，資訊也「缺乏結構」等。但後見之明，當年PC home高層集合「購物中心」、「商店街」、「露天市集」來討論BtoBtoC、BtoC與CtoC……云云，就陷進了本位思考，沒有思索到下一個世代的理所當然，也沒有想到消費者要些什麼。
蝦皮把購物混在一起，有個人賣家，有通路銷售，有品牌商城，也有對岸的，當這些放在一起，配合準確的搜尋與有效結構化的資訊篩選，消費者就可以找到想要的產品，然後在上頭挑選自己信任或者覺得划算、便宜的賣方購買。同時消費者自身也會是銷售者，無論買或賣，都黏著在同一平台上，自然超過在電商發展過程中疊床架屋的PC home。
我在觀察科技產業新聞時發現，當宣告「xx已死」時，被宣告的那項產品與公司、產業其實不會那麼快死，往往還會活上好多年，而且獲利頗豐。但終究沒有辦法翻身、新生。PC home複製了所有海外電子商務經營者的各種措施，但他們自身沒有看到數位造成世代變化與使用者行為的需求，所以終究成為一家在網上的通路而已。
我覺得主事者有著絕對的影響。
像是TAAZE，他們在推出電子書服務時，原本有機會成為新一代規格中的第一，但卻選擇了很舊的技術，變成推出即淘汰。只是，畢竟沒什麼人知道他們有電子書服務，我在結算版稅時也經常忘記自己有書在上頭販賣。另一方面眾所皆知的是，在TAAZE上下單，詐騙電話一秒就來的問題。
而這問題不僅發生一次，幾乎可以說延續好幾年了。任何一家公司在發生這樣的資安問題後，沒有辦法即時處理問題，幾乎可以說做不了任何網路、數位的生意。
不過我覺得TAAZE一點都不在乎。他們盈利並且成功之處，與前面蝦皮銷售者和消費者在同一個平台相同。愛書人在上頭銷售二手書，並且將獲得的收入用於購買更多書；同時TAAZE從開幕開始就有著優秀的選書及行銷團隊。然而這些商業模式與特長，和資訊技術無關，也難怪發生了問題要花上好長的時間才能填補。（我也聽說資安問題造成的負面評價，使得許多優秀的行銷人才出走）
這讓我回想，張天立離開博客來以後，博客來花了好幾年「近代化」。像是處理郵件與資料庫裡老舊的BIG-5編碼造成的文字亂碼，使用各種方式來讓網站更加符合行動裝置顯示⋯⋯雖然緩慢，但都有在做。只是從其一步步的緩慢，讓我懷疑：當年到底累積了多少技術債？
有沒有「數位思維」，我覺得和主事者從哪裡畢業無關，和生產的產品無關，和依附的技術無關。而是到底有沒有思考到「在數位環境中『快速產生的世代差異、行為與習慣變化』，需要如何應對？」
該死就死，想活得繼續活下去
我在工作上往來的一家日本公司，老闆出生於日本戰敗的那一年。70多歲了，還為自己跑去Apple store排隊購買新機。在國外的研討會上聽到新的方向，回來找研發團隊尋找可行性，打造出一套電子書系統。而我也透過他得知日本詩人谷川俊太郎實際是個科技愛好者，不僅會追各種最新的電子產品，當年曾經跑到他們公司購買電子書製作軟體。（週刊ASCII的訪談：谷川俊太郎さん オタクな素顔 ひたすら好きな家電の話をする「詩の話より面白いなあ」）
不過在80年代，他就負責LD雷射影碟的內容開發，以至於電子書、影音光碟的雛形。一路追著科技變化的人，就算年紀漸高，也都還在鋒頭上，知道一代又一代的變化。
（題外話，我總覺得台灣感染了中國式的年齡與職涯恐慌，似乎30歲前不成事、40歲時沒出息人就會完蛋，但看多了根本不是那麼一回事。）
但現在，他從社長退了下來，主要在內容開發上頭著力，我想就不需要持續追逐著一代又一代因為數位而生的變化了。不過他近年所出的書，美國媒體學者Doglas Rushkoff的"Program or be programmed"及"Team Human"，還是在思索「數位環境變化中的『人』」。
他和谷川俊太郎，真是七老八十都還能追在時代尖端，理解這些數位所帶來的變化，所以能不能體會到這些事，實在與年齡一點關係都沒有。
其實我不覺得「數位轉型」非做不可。一家餐飲店，店主年紀大了，趁著三級警戒客戶變少，決定收攤退休，未嘗不可。而這世界上真的有很多事情與數不數位一點關係都沒有，真的沒有什麼非得要做的事。
我在路上看到這家店，有幾件和傳統餐飲店不一樣的地方：
- 店外自動點餐機
- 內用的座位極少
- 自己有外送服務
這是COVID-19疫情造成的餐飲店變化嗎？但仔細想想，日本80、90年代的餐飲店，因為店面狹窄，本來內用的座位就少、結帳點餐浪費時間，就在店外設置放置食券販賣機，先以現金購買餐券後拿到店內放在櫃台上給老闆看。然後各店都有自己的「出前」，也就是外送，只是是騎著腳踏車送餐而已。
非接觸支付？換台販賣機接受Suica卡付款，你就管不著消費者適用信用卡還是現金來為Suica儲值了。
這些枝微末節的變化，若稱之為「數位轉型」，是，也不是。畢竟在數位技術前早就完備。要做出改變也只是一瞬間的事情而已。回到上頭，如果想活，就做；懶得改變，那就什麼都不做。
但不要說這些細微末節的事是轉型。
想想自己在出版業遇到的那些挫折
這些事情太大了，過去十幾年，我自己在出版界裡遇到各種「數位轉型」的挫折，大多是些小事；而可惜的是這些小事阻止了進一步的改變。
沒有錢？
其實當上頭決定要"Do something digital"的時候，從自己口袋裡拿出幾百萬到還是有的。只是錢會投在奇怪的地方，例如會購買伺服器作為資產，然後租用機房購買頻寬作為費用。幸好這麼多年以後，他們知道有個玩意兒叫做雲端服務。
其餘錢花在奇怪地方的事情太多了。但就是很少花在人上頭，或者要你做出相對應的人力工時代碼等等，你的腦袋與Team討論出的結果，在傳產裡頭不值錢。
人事糾紛
這應該很常見。
例如成立了某個新的數位團隊，預期就是要燒錢。但上面又沒有這樣的決心讓錢燒下去，於是把原來產業裡頭的團隊的獲利作帳轉了一大部分過去，原來應該成為年度MVP的團隊因此在尾牙上少了個紅包，而根本沒有獲利的團隊卻受到表揚。於是人心分崩離析。
或者老闆成立了一家新公司，大致上還是沒有賺錢，或者遇到財務上的問題。從自己的公司發個案子或者調整業務往來，把一筆錢移過去，不走正常管道。員工必然會耳語，就像是有能耐的老大賺錢多，給了父母不少孝親費，但被父母轉去供養不成材的老二一樣令人氣憤；氣憤到集團裡的小編輯也都會給CEO在電梯裡白眼。
最終都會造成原有團隊的憤恨不平，而這些人因為氣憤，而更不會配合任何以「數位」為名的改變了。
我也遇過某位高層在很長的一段時間裡，不停找來知名的「數位」人才來協助公司轉型。但該公司員工已經習慣了，大致上不協助不理會，這些人什麼都做不了，最後在挫折感下告辭離去。回到上面，對於求死的人，請來最高明的醫師也沒救。
面子與態度問題
這一年來，我幾乎遠離社交網路，沒有看任何科技新聞。我發現自己有著極大的資訊落差。有很多新玩意兒，因為不在脈絡裡，要去慢慢補足，需要花的時間與閱讀量相當大。
於是我可以理解為什麼那些高層與老闆，需要智庫與顧問，來協助認識、說明這些事物，以及可能造成的影響。而我也從中學習到，怎麼樣的態度能夠成功，而怎麼樣的相處結果是失敗。
我所遇到最好的高層，預先會讀過我要和他講的主題，然後針對我的說明不斷提問，到真正了解細節為止。同時也做出結論，針對這個題目，要繼續追蹤下去，或者和業務無關，可以不理。他不是我接觸的人之中學歷最高、最聰明的一位，但這樣的態度在多年的合作中從來不變。
而遇到滿臉疑惑卻不知怎麼開始問者有、開了一天會議顯得疲倦卻說不出口者有，久久做不出判斷，顯然沒放在心上者有。當然，問題也始終無法解決。
生意模式問題
現在和我自身相關的狀況則是：在書籍出版業中，始終沒有把電子書的銷售當作一回事。傳統以書養書的生意模式中，錢是大筆來來去去，而電子書這種一本本賣的少量，就像是塞牙縫的零用錢一樣。
同時，對於出版社而言，製作電子書大多還是零成本的事。目前還是多由銷售平台吸收製作費用（製作電子書是我賴以為生的一部分生意，但我不和平台合作，只幫出版社與作者製作，在此利益揭露），所以這造成「因為沒有付出，所以沒有在乎」的狀態。出版社不僅編輯不看自己編的書的電子版本，老闆也不曉得自己有數位產品，當然，電子檔案也不是自家的「數位資產」（仔細想想，大概就是把書拿給書店去印的概念）。
不看數字
最後這一點不做任何指涉，算是抱怨。當我在做編輯時，主管曾說過一句話：「去網上找問題，而不要找答案。」這件事迄今依然通用。
有些網上的少數意見，讓人覺得某些內容頗有市場。而出版社也就跟著推出了一些書，但最終銷售成績並不好。雖然出版本來就是賭博，但就算賭博也要看贏面，如果數字證明此路不通，那就不要硬來。
關於出版：未來也許會有兩個世界，有一方人會為內容付費
過去和日本出版界往來的時候，一位作者告訴我：「人們如果想要得到免費的答案，他們會問Google；如果人們願意付錢花時間得到有價值的正確答案，他們會在Amazon上找書。」
當時我對這句話抱持悲觀態度。一來是，人們如果都對免費答案感到滿意呢？二來是，台灣沒有Amazon這樣的線上通路來幫人們找答案。
多年過去，後者還是不存在。
博客來的搜尋還是不好，電商平台雖有進步，但在推薦上依然不具「智慧」。電子書販售平台也許可以做，但我想若把成本花在幫出版社做書上頭，大概也很難做些更進一步的事。更別提連網路廣告都不大會下的出版社了。
但前者卻逐漸有了變化。Google的搜尋品質逐漸下滑。
目前Pixnet痞客邦應該是台灣唯一的部落格平台，但我早已經將其設定為封鎖的網域。因為圖文內容逐漸式微，新的內容產出越來越少，我發現他們會修改metadata，讓Google抓取時，認為好幾年前的內容是最近才發表。
例如你找某家餐廳的消息時，會找到好幾年前某位部落客寫的文章，但實際上，該地址可能早就已經換了好幾家店，而這受操弄的數位記憶依然屍骨未寒。幾次之後，自然會想要排除該來源的資訊，於是我封鎖了整個pixnet。
而有一群新網站，以網路爬蟲的方式取走各種與搜尋關鍵字高對應的熱門內容，來賺取廣告費。
這些降低搜尋結果的作為，如果不是Google未意料的狀況，而是彼此利益相符合呢？人們找到他們要的內容，而Google藉此賺取廣告費用。原來這些內容發表的網站，可能沒有任何廣告。
回到前面對「想要當YouTuber的下一世代」的隱憂。流量才是一切，原創與Credit不再重要。實際上多數的YouTube影片和Podcast，幾乎沒有原創的想法或者內容，多是透過Google取得的內容整理。
滿足於這種低品質內容的人，存在。而他們願意付出的費用，就是YouTube去廣告的月費。（至於未來Google會不會修正？按照這家公司在文化上的變化，我認爲不會。）
但我相信有一群人依然能夠辨識，而且不受這些低品質的內容所滿足，願意付出費用來購買原創的、可信的、有作者的內容。他們也具備真正的消費力。兩種資訊受眾會分向兩個世界，而兩種行為也會發生在同一人身上。
這時出版業（及圍繞在周邊的產業）要問的是：
- 是出版了一本書才來尋找讀者？
- 還是讓讀者找到可以解決問題的那本書？（以及他們找不找得到？）
- 你所出版的書還具不具備讓消費者付費的品質？
而更重要的是：這一世代就是馬上要答案，當他們找到一本能夠解決他們問題和資訊需求的書，請給電子書；或者迅速送到樓下的i郵箱或者便利商店。這是前面所說的基本「數位轉型」。
當然我不對這些預測負責。如果有EPUB 3格式電子書製作需要外發，或者數位出版相關的顧問需求，歡迎找我。
